Skutečná návratnost executive search: proč záleží na správném výběru vrcholového manažera

V dnešním vysoce konkurenčním podnikatelském prostředí už nábor C-level manažera není pouze operativním krokem. Jde o jedno z rozhodnutí vrcholového vedení, které má přímý dopad na směřování celé společnosti.

Přesto je toto rozhodnutí stále často posuzováno převážně optikou krátkodobých nákladů. Tím však může docházet k přehlížení jeho skutečných dopadů, které se zpravidla projeví až s odstupem času.

Dopady nesprávného výběru vrcholového manažera

Nesoulad na úrovni CEO, CFO nebo COO se obvykle neprojeví okamžitě. Jeho dopady se spíše postupně kumulují:

• oslabení firemní kultury
• odchod klíčových lidí
• ztráta konzistence v rozhodování
• snížení důvěry investorů
• zpomalení růstu a expanze
  

Ve střední a východní Evropě, kde jsou leadership sítě úzce propojené a reputace hraje významnou roli, mohou mít tyto dopady širší přesah než jen do jedné organizace.

Podle studie Fernández-Aráoze, Nagela a Greena publikované v Harvard Business Review vedou neúspěšné změny na úrovni vrcholového vedení k významným ztrátám tržní hodnoty napříč velkými společnostmi. Mezi hlavní příčiny patří nižší výkonnost nevhodně zvolených externích manažerů, odchod institucionálního know-how a nedostatečná připravenost interních nástupců.

Výzkumy společnosti McKinsey zároveň ukazují, že významná část manažerských změn nenaplní očekávání ani po dvou letech ve funkci. Nejde tedy o výjimky, ale o poměrně častý jev.

Finanční dopady přitom nebývají jediným ani nejdůležitějším důsledkem. Často se projevují spíše jako postupný strategický drift — pozvolná eroze výkonu, talentu a tržní pozice, která se ve finančních výkazech ukazuje jen nepřímo.

Proč jsou nejlepší manažeři často mimo dosah trhu

V Praze i napříč střední Evropou většina silných seniorních manažerů aktivně nehledá nové příležitosti. Často vedou fungující byznysy, řídí mezinárodní expanze nebo působí v poradních orgánech.

Výzkumy, například LinkedIn Talent Trends, ukazují, že většina profesionálů je pasivní vůči změně zaměstnání. Na úrovni vrcholového managementu je tento podíl ještě vyšší.

To znamená, že nejzkušenější lídři nejsou dostupní prostřednictvím inzerce ani standardních náborových kanálů. Nejsou nedostupní, ale jednoduše nejsou viditelní v otevřeném trhu.‍

Executive search není o rychlosti, ale o porozumění trhu‍

Executive search není primárně o rychlém obsazení pozice. Jde o systematické porozumění trhu a dostupným talentům, které umožňuje kvalifikovanější rozhodování při náboru seniorních rolí.

Kvalitně vedený executive search obvykle zahrnuje:

• mapování relevantních kandidátů na trhu včetně pasivních talentů
• přehled o dostupnosti a konkurenci v daném segmentu
• orientační benchmarking očekávání a odměňování
• zpětnou vazbu z trhu na roli a organizaci
  

Výstupem není pouze shortlist kandidátů, ale i lepší porozumění tomu, jak je role a firma vnímána zvenčí.

V některých případech se ukáže, že problém není v nedostatku kandidátů, ale v samotném nastavení role, jejím rozsahu nebo ukotvení v organizační struktuře.

Primárním cílem executive search je obsazení klíčové pozice vhodným kandidátem. Vedlejším, ale často velmi cenným přínosem je zpětná vazba z trhu, která může vést k úpravám zadání nebo očekávání.

Executive search jako nástroj řízení rizik

Strukturovaný executive search lze chápat jako nástroj řízení rizik spojených s obsazením vrcholových rolí. Zahrnuje zejména:

• strategické zmapování trhu
• vyhodnocení leadership kompetencí
• posouzení kulturního souladu
• uvažování o nástupnictví v delším horizontu
  

Výzkum společnosti McKinsey dále upozorňuje, že přímé náklady neúspěšných přechodů — reklama, vyhledávání kandidátů, relokace, nástupní bonusy a interní HR kapacity — mohou dosahovat až 213 % ročního platu u seniorních manažerských rolí. Ještě významnější je však časová ztráta šesti, dvanácti či osmnácti měsíců, během nichž organizace ztrácí tempo vůči konkurenci.

V tomto kontextu executive search pomáhá snižovat míru nejistoty při rozhodování, identifikovat klíčová rizika a omezovat dopady případně chybného výběru. Představuje racionální přístup k situaci, kdy organizace jinak tato rizika nese bez dostatečných informací.‍

Kulturní nesoulad není druhořadý faktor‍

Ve firmách řízených zakladateli ve střední Evropě patří kulturní nesoulad mezi časté příčiny selhání seniorních manažerů. Leadership je v tomto prostředí do značné míry vztahový — autorita se buduje postupně a klíčovou roli hraje důvěra i neformální vazby.

Při mezinárodním náboru, zejména při příchodu manažerů ze západní Evropy nebo USA, se tyto rozdíly mohou projevit výrazněji. Jde o rozdíly v očekáváních, stylu řízení i způsobu rozhodování.

Executive search v tomto kontextu funguje jako forma „kulturního překladu“. Ověřuje nejen zkušenosti kandidáta, ale i to, jak dobře odpovídají prostředí, do kterého přichází.

Od nákladu ke strategickému rozhodnutí

Pokud se na executive hiring díváme jako na strategické rozhodnutí, nikoli transakci, mění se jeho význam i dopad.

Správně zvolený C-level lídr může:

• podpořit růst a expanzi
• posílit stabilitu vedení
• zlepšit kvalitu rozhodování
• udržet klíčové talenty
• zvýšit dlouhodobou odolnost organizace

Návratnost executive search se tak neprojevuje v samotném procesu náboru, ale v kvalitě rozhodnutí, která po něm následují.

Závěrečná úvaha

Ve střední Evropě, kde se reputace šíří rychle a leadership sítě jsou úzce propojené, patří obsazení vrcholové pozice k rozhodnutím s dlouhodobým dopadem.

Otázka proto není, zda si firmy mohou dovolit strukturovaný executive search. Spíše zda si mohou dovolit k obsazování klíčových rolí nepřistupovat jako ke strategickému rozhodnutí.

Zdroje:

Studie 1 — Harvard Business Review (2021) Fernández-Aráoz, C., Nagel, G. & Green, C., "The High Cost of Poor Succession Planning" → hbr.org/2021/05/the-high-cost-of-poor-succession-planning

Studie 2— McKinsey & Company (2018) Keller, S. & Meaney, M., "Successfully Transitioning to New Leadership Roles" → mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles

Studie 3 — LinkedIn Talent Solutions (2014, Talent Trends) "Active vs. Passive Candidates: The Latest Global Breakdown Revealed" → linkedin.com/business/talent/blog/talent-strategy/active-vs-passive-candidates-latest-global-breakdown-revealed

‍

‍